Coaching

Coacher un dirigeant ou un manager, c'est le mettre en réussite sur l'ensemble des enjeux RH de sa fonction.

En utilisant des modèles simples et efficaces, TOM&Partners établit un diagnostic initial de besoins précis de chaque personne en situation de management. A l'issue de cette phase, nous construisons ensemble les réponses adaptées à l'environnement de travail et ses enjeux.

Il existe autant de possibilités d’accompagnement et de conseil que de problématiques différentes pouvant se révéler dans les organisations.

Quelques exemples de situations traitées

Responsable de Fabrication reconnu et aguerri d’un grand site industriel, Monsieur V se voit confier par le DG de l’entreprise la direction d’une nouvelle unité industrielle en cours de construction dans une région propice au développement de l'activité commerciale de la société. Sa mission est double. Dans un premier temps il participera activement à la mise en place et au lancement de cette nouvelle unité de production. Dans un second temps, il en assurera la direction, le développement et l’amélioration continue de la performance. 

Excellent chef de projet et remarquable industriel, Monsieur V s’assure, avec le concours des autres services impliquées de l’entreprise, la pleine réussite du lancement du site dans le timing initial. 

Cependant, une fois l’effervescence du projet passée, Monsieur V rencontre de véritables difficultés avec son équipe d’encadrement et les partenaires sociaux du site. 

Appelé à l’aider à résoudre ses difficultés, nous réalisons un diagnostic rapide de la situation. La situation est certes très tendue, mais Monsieur V reste pleinement reconnu dans son cœur de métier technique. Il est par contre remis en cause dans son autre rôle clé, le management. Il se veut simple et direct, il est considéré comme « cassant ». Il recherche l’efficacité des solutions, il est perçu comme ne prenant pas le temps de traiter les sujets au fond, notamment ceux touchant les personnes, etc….

A partir de ce diagnostic partagé et en utilisant des techniques simples, nous l’avons aidé à intégrer toute une dimension dans son rôle de directeur « qui ne lui paraissait pas nécessaire ». Le recalage de son discours et une réelle capacité de partage et d’échange avec ses interlocuteurs clés lui ont permis de retrouver une légitimité complète, à la fois managériale et technique. 

Projet entrepeneurial

Madame Z travaille depuis de nombreuses années au sein d’une PME reconnue qui diffuse des produits high-tech. Madame Z est aujourd’hui en charge de la logistique et des achats après avoir occupé d’autres postes dans l’entreprise. Elle est reconnue dans son travail, apprécie son univers et son entreprise, mais elle exprime un projet entrepreneurial diffus. Après une phase d’échange entre Madame Z et sa direction, il fut décidé que nous l’accompagnerons dans sa réflexion professionnelle et notamment sa volonté de monter une activité indépendante. Nos travaux communs permirent de déterminer la pertinence de ce désir et cela, compte tenu de ses compétences, de son expérience et de la cohérence économique de son projet. 

Son employeur qui souhaitait maintenir une collaboration, notamment sur la partie logistique, a favorisé le lancement de son activité. 

Conduite du changement

Monsieur W dirige une filiale régionale (à peu près 100 personnes) d’un grand groupe français spécialisé dans les services aux entreprises. Monsieur W a succédé à son ancien patron sur ce poste. Il est présent dans cette filiale depuis plus de 20 ans. Il a précédemment occupé une partie importante des postes clés au sein de la filiale. 

Monsieur W est très adapté à son métier et son environnement territorial. L’ambiance au sein de sa filiale est globalement bonne et les équipes connaissent peu de turnover. La nomination de Monsieur W à ce nouveau poste avait quelque chose de naturel, même si d’autres collaborateurs pouvaient se sentir légitimes pour briguer cette succession. Monsieur W apprécie cette forte proximité avec les équipes et bénéficie de ce facteur de sympathie dans son action quotidienne. 

Cependant lorsque le groupe a décidé de réaliser d’importantes restructurations dans la configuration des filiales régionales (rassemblement sur une même zone d’unités dispersées, spécialisation par filiale…) et qu’il lui a été demandé de porter ces transformations en qualité de directeur général, Monsieur W a rencontré d’immenses difficultés à se positionner dans son rôle de dirigeant ainsi qu’à piloter la dimension sociale du projet

Appelé à intervenir auprès de lui, nous constatons rapidement que son propre mal-être renforce le trouble émotionnel collectif lié à cette période de transformation. En n’arrivant pas à se positionner dans son rôle, il ne permettait pas non plus à ses collaborateurs et aux parties prenantes à se positionner correctement. Nous n’étions plus face à un sujet difficile d’entreprise, mais dans un magma relationnel dont il ne pouvait rien sortir de bon. 

Fort de ce constat, nous l’avons aidé à s’inscrire, en lien avec les services supports du groupe, dans un processus adapté de pilotage d’une transformation et d’une conduite du changement. Ce processus, ajusté pour lui, permettait de prendre en compte de l’importance des liens interpersonnels tissés tout au long des années, mais en les repositionnant à leur juste place. 

Principes de l'action de TOM&Partners

Le pilotage des relations humaines dans l’entreprise est une responsabilité majeure de la présidence ou de la direction générale. 

Les enjeux de la gestion des relations humaines des PME et ETI sont proches de ceux des grandes entreprises. Il est essentiel de les traiter au bon niveau.  

Il n’y a pas d’incompatibilité entre humanisme et performance de l’entreprise.